在中國(guó)實(shí)施的成功率不高，對(duì)此，眾說(shuō)紛紜，看法不一。有的人認(rèn)為ERP的較大糟粕是量化過(guò)多過(guò)度了，以至于出現(xiàn)了實(shí)施過(guò)程中類似于唯武器論的“唯量化論”。但筆者認(rèn)為，其實(shí)在中國(guó)，的不成功，量化不夠是一個(gè)關(guān)鍵原因，即標(biāo)準(zhǔn)性、數(shù)據(jù)化和流程化不足。
過(guò)度量化，還是量化缺失
傳統(tǒng)中國(guó)文化中缺乏量化。中國(guó)文化講悟性和點(diǎn)撥，同樣的師傅，不同的人收獲不一樣。而西方講理性和量化，講可操作性，不同的人都可達(dá)到同樣的結(jié)果，這是西方所認(rèn)可的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。
舉個(gè)例子，諸子百家學(xué)說(shuō)都是中國(guó)燦爛的文化，但為什么只有法家能成功？這是因?yàn)槿�、墨、道家等學(xué)說(shuō)都是首先假設(shè)君主是圣賢的，經(jīng)過(guò)人的感悟和點(diǎn)撥，會(huì)主動(dòng)去實(shí)施各種德政。但很多君主都是普通人，這些學(xué)說(shuō)雖然會(huì)偶然有某一個(gè)圣賢的君王會(huì)實(shí)施，但傳代后就注定不會(huì)成功。許多德政是無(wú)法量化的，它需要的是君王對(duì)人生的歷練和感悟。而法家設(shè)立的各種制度，哪怕君王是3歲小孩，整個(gè)國(guó)家機(jī)制都會(huì)執(zhí)行下去。好比中國(guó)文化與西方文化中的人治與法制，ERP中的量化與非量化也有驚人的相似。
其次，西方的量化思想看似可笑，但具有自己的哲學(xué)性。一個(gè)“下雨天灑不灑水”的故事，引起我們深思。對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)，雖然制度沒(méi)有規(guī)定“下雨天灑不灑水”，但幾乎每一個(gè)人都會(huì)自我判斷是否該灑水。
而對(duì)于西方人來(lái)說(shuō)，“下多大的雨灑多少的水”，這是很重要的問(wèn)題，如果每個(gè)人都憑自己經(jīng)驗(yàn)做事，很可能會(huì)造成不同的結(jié)果，這種不可預(yù)見性是西方和ERP思想所忌諱的。
比如麥當(dāng)勞所規(guī)定的“炸雞翅要在面里攪拌7次”，這是因?yàn)榻?jīng)過(guò)7次攪拌，面附在雞翅較均勻，也給雞翅帶來(lái)一樣的口味。而同樣的菜中國(guó)的廚師每個(gè)人做出的口味是不一樣的。如果是連鎖店，這種標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一將給管理帶來(lái)困惑，如果是大規(guī)模的制造企業(yè)這將會(huì)給產(chǎn)品帶來(lái)質(zhì)量問(wèn)題。
*三，ERP不僅是一種，較是一種管理思想。很多企業(yè)都錯(cuò)誤地將ERP僅僅理解為一種信息管理工具，僅僅當(dāng)作一種信息技術(shù)，一種軟件。但從ERP發(fā)展的歷史可以了解，ERP**不僅僅是一種軟件，它是一種管理模式，要求實(shí)施企業(yè)的管理必須標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。
實(shí)施失敗的主要原因
一是標(biāo)準(zhǔn)作都做得很差。
大量的產(chǎn)品物料清單（Bom）、物料編碼、庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)周期、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)等工作不是沒(méi)開展，就是做得不準(zhǔn)確。
二是數(shù)據(jù)化管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，造成ERP上線后數(shù)據(jù)失真或數(shù)據(jù)不足。這些企業(yè)過(guò)去大多不習(xí)慣于用表單管理、用數(shù)據(jù)說(shuō)話；歷史數(shù)據(jù)也積累不足。企業(yè)管理充滿隨意性，企業(yè)流程不穩(wěn)定或不合理，這給ERP的運(yùn)行帶來(lái)致命的缺陷。
三是沒(méi)有與ERP系統(tǒng)相適應(yīng)的組織變革，也沒(méi)有改造員工思想的方案。不可否認(rèn)，ERP上線是一種部門利益和管理人利益的重新分配，需要**全體員工的認(rèn)同。ERP也代表著一種全新的運(yùn)作模式，在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過(guò)程中，也不可避免地與企業(yè)**和員工們長(zhǎng)期形成的隨心所欲、不受制約的管理習(xí)慣發(fā)生沖突，較重要的是新的管理模式所造成的利益沖突往往導(dǎo)致ERP名存實(shí)亡。而在這一過(guò)程中，軟件公司和咨詢公司往往缺乏徹底參與企業(yè)內(nèi)部管理變革的能力和意愿，也缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)，不愿做這方面的投入，只能將精力放在技術(shù)問(wèn)題。
在ERP的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)還缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督和執(zhí)行，缺乏引導(dǎo)員工的思維方式和行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化方向發(fā)展的思路，缺乏改變員工習(xí)慣的管理模式的方法，沒(méi)有把ERP的實(shí)施當(dāng)作一場(chǎng)改造人的運(yùn)動(dòng)，這是大多數(shù)ERP項(xiàng)目沒(méi)有成功的主要原因。
從以上分析來(lái)看，量化對(duì)于ERP來(lái)說(shuō)，是非常關(guān)鍵的，是中國(guó)現(xiàn)階段大多數(shù)管理不太健全的企業(yè)實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。當(dāng)然，人的改造是ERP較重要的因素，因?yàn)镋RP實(shí)際上一種新的管理方式，需要員工的認(rèn)同和配合。因此我們除了不能怪罪于ERP的糟粕是過(guò)度量化，也不能簡(jiǎn)單地說(shuō)“把問(wèn)題歸咎于體系則有解，歸咎人則無(wú)解”。 |
